lunes, 29 de septiembre de 2008

Boletín 2008/07



¿DESPACHAR PRODUCTOS/SERVICIOS O VENDER SOLUCIONES?

¿SABES REALMENTE LO QUE VENDES?


Con frecuencia me encuentro con que, la mayoría de los dueños de negocio con los que tengo contacto, no tienen claro qué es lo que venden. ¡Así cómo lo leyó!, piensan que su actividad comercial se basa sólo en el hecho en “despachar” productos o servicios y les es inevitable (y en algunos casos es su única “estrategia” de venta) competir única y exclusivamente por precio.
Pues bien, la gente no compra por el simple hecho de que se le venda bien un producto o servicio; compra porque lo ofrecido realmente emociona a quien tomará la decisión de comprar y hace que esa persona quiera experimentar las ventajas y beneficios que ofrece su producto o servicio y que a la vez, le solucionan un problema.

Posiblemente comparta esta idea, pero...

¿REALMENTE TIENE DEFINIDO QUÉ ES LO QUE VENDE SU NEGOCIO?

La respuesta a esta pregunta está en la estrategia de diferenciación o “Propuesta Única de Venta”. La Propuesta Única de Venta (PUV) es el por qué un cliente o prospecto respondería favorablemente a sus esfuerzos de venta; es la que resume los beneficios que contestarán a la pregunta ¿cómo su producto/servicio resolverá mi problema? y cabe recordar que vender es resolver problemas no simplemente despachar productos o servicios.

Cuando vende, debe tener claro que el posible cliente se preguntará ¿de qué me beneficio yo, si compro este producto o servicio?

Lo que vende su empresa no es realmente lo que cree. No siga pensando que su empresa vende servicios de contabilidad, coches, viviendas, comida, servicio técnico, equipos industriales, juguetes, muebles para el hogar, teléfonos, etc... Si todas las empresas vendiesen el producto o servicio que se hace evidente a los ojos del cliente entonces ¿por qué unas empresas triunfan, mientras que otras fracasan, si "supuestamente” venden lo mismo?

Cuentan que en una ocasión, cuando comenzó el auge de los relojes digitales, le preguntaron al presidente de Rolex sobre su visión acerca de la dirección que tomaría el mercado de los relojes pulsera, a lo que contestó: “No tengo la menor idea, ni me interesa, porque en Rolex no vendemos relojes. Hagamos una reflexión, dijo el presidente: ¿para qué sirve un reloj?... Para ver la hora ¿no es cierto? ¿Creen que alguno de nuestros clientes pagaría más de 1500 Dólares para ver la hora, por muy exacta que esta fuera, cuando por ver la hora, le bastaría con comprar un reloj de 20 Dólares?... En Rolex no vendemos relojes; vendemos prestigio, vendemos una joya que habla por si sola y que transmite que quien la lleva, es una persona de éxito y que le va bien en la vida, y además, puede ver la hora”.

Los propietarios y directivos de pymes deberían reflexionar sobre las verdaderas razones que motivan a sus clientes a comprar; deberían preguntar, investigar y analizar porque los clientes eligen su negocio en lugar de otros y por supuesto, descubrir las causas por las que no le compran. Resumiendo, deberían descubrir qué es realmente lo que vende su negocio.

Una PYME sin una estrategia que responda, de manera clara, a la pregunta ¿qué es realmente lo que vendemos?, nunca podrá controlar las captación de sus clientes y será como un barco a la deriva. No tener claramente definida una estrategia de diferenciación o Propuesta Única de Venta, es una de las principales causas que encaminan a una Pyme a colocar el cartel de “Se Vende, Se Traspasa o Cerrado”. La Propuesta Única de Venta es la espina dorsal de cualquier negocio, es la encargada de marcar la diferencia de un negocio dentro del mercado y sus competidores; es la que permite mantener la coherencia y el enfoque en sus acciones de comunicación.

Veamos un par de ejemplos:

  1. Wal*Mart no vende abarrotes, línea blanca, electrodomésticos o lo que sea que exhiba en los anaqueles de sus pisos de venta; lo que Wal*Mart vende es la percepción entre sus clientes de ahorro en cada artículo sin bajar la calidad, comodidad al realizar las compras, status social (dependiendo el formato y/o la ubicación de la tienda) y esto lo hace a través de su campaña de “Precios bajos ¡siempre!”. Como pueden ver, lo que esta empresa comercializa en cada anuncio de radio o televisión, folleto promocional, correo electrónico, etc., es su PUV y no cada uno de los ítems que componen su catálogo.
  2. Veamos otro ejemplo: ¿Cómo fue que Banco Azteca logró posicionarse como el 3er banco de México en cuanto al número de operaciones realizadas en tan poco tiempo?, ¿qué vende realmente este banco?, ¿vende realmente una cuenta bancaria, un instrumento de crédito, una Afore?. Si lo pensamos un poco, la respuesta resulta hasta obvia: lo que Banco Azteca comercializa en cada actividad de mercadotecnia que realiza es su PUV, es decir, “Sucursales abiertas de 9 a 9 los 365 días del año” y esto representa varios beneficios para sus clientes: comodidad de horario, menos presión por tener que ir al banco antes de que cierren, incluso los Domingos y es por esto que muchos lo prefieren.

Si su empresa no tiene una PUV clara y bien definida, por favor, pare de hacer mercadotecnia y publicidad, pues lo único que estaría haciendo es gastar su dinero en lugar de realmente invertirlo, ya que estaría transmitiendo el mismo mensaje que sus competidores y ante los ojos de sus clientes o prospectos, no habría un por qué sólido y real para preferir su negocio por sobre otros.

Por otro lado, cuando la PUV se desarrolla y ejecuta correctamente, involucrando a todo el equipo humano, el negocio alcanza niveles de excelencia insospechados. Esto ocurre cuando existe coherencia y armonía entre la estrategia teórica, su aplicación interna y la comunicación externa. Es cuando una empresa cumple lo que promete. Es cuando un negocio desarrolla una identidad propia.

¿SE ANIMA A DESARROLLAR UNA PROPUESTA ÚNICA DE VENTAS PARA SU NEGOCIO?

Los Coaches de Negocios de ActionCOACH tenemos las herramientas necesarias para ayudarlo a identificar su PUV y en caso de que no la tenga, ayudarle a crearla, pues podemos aportar una visión más fresca de su propio negocio, sin embargo, el ingrediente más importante para desarrollar una poderosa Propuesta Única de Venta, es el SENTIDO COMÚN y el sentido común de mayor valor es el suyo, ya que se sustenta sobre toda la experiencia que ha acumulado, porque nadie mejor que usted conoce su negocio, sus clientes, su mercado, sus servicios y productos, su infraestructura, sus limitaciones, sus fortalezas, sus sueños, etc.

Todo el proceso de desarrollo de la PUV, pasa por descubrir y/o decidir:
  • Los beneficios y ventajas que actualmente ofrece su negocio a sus clientes.
  • Los beneficios y ventajas más buscados y valorados por sus clientes actuales y prospectos (posibles clientes).
  • Los beneficios y ventajas que, consiente o inconscientemente, promociona y vende su principal competencia.

Y con toda esta información, determinar (decidir o crear) los dos o tres principales beneficios y ventajas que le diferenciarán y sobre los que centrará toda su labor de posicionamiento.

¡ASÍ DE SIMPLE!

Comience por descubrir los beneficios y ventajas que actualmente ofrece su negocio. Preste ESPECIAL ATENCIÓN a la percepción que tienen sus clientes actuales de su negocio. Investigue. Hágales preguntas del tipo: ¿Qué es realmente lo qué más le gusta de nuestros negocio / servicio / producto? ¿Qué es lo que menos le gusta o considera que podríamos mejorar? ¿Ha recomendado alguna vez nuestro negocio? Si lo ha hecho, ¿qué es lo que ha destacado al recomendarlo? Y si no lo ha hecho, ¿por qué? Si tuviese que destacar algo que usted considere especial de nuestro Negocio /servicio / producto, ¿qué sería? Olvidándonos de este negocio (su negocio) en particular, me podría decir, desde su punto de vista, ¿qué debería tener un negocio / servicio / producto como éste, para que fuese ideal (excelente).

Personalmente, con varios de mis clientes, he visto cómo sus negocios han crecido sus ventas y utilidades en porcentajes realmente importantes sólo por que sus dueños se dieron el tiempo necesario para crear y comercializar correctamente una PUV que hace que sus clientes o prospectos no pueden resistir y claro, otra ventaja de contar con una PUV bien definida es que el precio pasa a ser algo de relevancia inferior.

Aquí va un buen consejo: intente investigar y descubrir (no es tan difícil) cuál es la queja más grande que tiene su público objetivo de su mercado o industria, ya que, por lo general, una queja que esté posicionada en la mente de sus posibles clientes, es un claro beneficio que ellos no están experimentando, ni de su negocio, ni de las empresas de la competencia.


lunes, 22 de septiembre de 2008

Boletín 2008/06

DOS SIMPLES HÁBITOS QUE CAMBIARÁN TU VIDA

Un dueño de negocio me comentó que vive muy presionado y agobiado por tantas actividades urgentes que llenan su agenda a diario. Le pedí que pensara:

¿De donde vienen esas actividades?

¿Cómo llegan a tu agenda y a tu lista de cosas por hacer?

Ante su confusión inicie con la siguiente explicación:
Para las personas reactivas, estas actividades surgen a partir de:
  1. Fechas vencidas, por ejemplo un aviso de que te cancelarán un servicio si no lo pagas hoy mismo.
  2. Fallas y descomposturas, por ejemplo tener que llevar el coche al taller porque se quedó parado por falta de servicio.
  3. Reclamos y quejas de otras personas, por ejemplo una llamada de un cliente a quien quedaste de entregar hace días una información y te la pide molesto para hoy.
  4. Problemas que se pudieron haber previsto, como tener que repetir trabajo por no respaldar la información de tu computadora.
Tareas como estas no dejan mucha opción de programación, se tienen que hacer hoy sin importar que tan conveniente y oportuno sea.

Las agendas y las listas de cosas por hacer de personas proactivas, surgen de planes, que hacen en base a sus ideas, metas, inquietudes, y en base a peticiones que reciben de otras personas.

Para entender mejor algunas ideas permíteme simplificar los conceptos “proactivo” y “reactivo”:

Una persona “reactiva” toma acción hasta que su entorno lo hace actuar (reaccionar), mientras que una persona proactiva dedica tiempo a pensar y planear de forma tal que puede anticiparse a los sucesos. En pocas palabras el reactivo reacciona ante su entorno, mientras que el proactivo lo inventa.

Un cliente me decía, aun cuando planeo cada mañana lo que voy a hacer durante el día, hay muchas tareas urgentes que ya están ahí saturando mi día.

¿Qué hacen las personas proactivas para tener mucho más control sin hacer tantas cosas?

Lo que sucede es que día a día surgen nuevas necesidades que debemos atender. Pedidos de familiares, clientes, colaboradores, amigos, o situaciones que surgen de manera inesperada.

Una práctica muy efectiva es llevar un registro o bitácora donde escribimos los puntos principales de lo que sucede durante el día, y luego en un ejercicio de planeación diaria nos ocupamos de que cada punto que escribimos en este registro sea atendido, planeando y programando las actividades necesarias para ocuparnos de ello.

Lo que escribimos en nuestro registro son ideas, inquietudes, peticiones de otras personas, datos importantes para nosotros, etc.

Muchas personas reactivas no escriben nada pues no tienen tiempo, y cuando escriben lo hacen en una servilleta o en una hoja suelta.

Por ejemplo, si una persona reactiva recibe una petición de ayuda de un cliente es probable que no la atienda de inmediato ya que tendrá otras cosas urgentes que hacer. Esta petición del cliente será atendida hasta que tenga suficiente urgencia como para competir con las demás actividades urgentes de la agenda.

Una persona proactiva, al recibir la petición de información de su cliente, tomará nota probablemente en su organizador personal ó en una libreta que lleva siempre consigo para este fin. Los proactivos escriben punto por punto en un solo lugar, todo lo importante que sucede durante el día. La próxima vez que el proactivo sabrá de este pedido es esa misma noche o temprano por la mañana, al hacer su planeación diaria.

Las personas reactivas no dedican tiempo a la planeación, tienen tanto trabajo y están tan agobiados que lo consideran una pérdida de tiempo. Los proactivos en cambio planean diariamente, y mientras más trabajo tienen más importancia dan a su planeación.

La planeación diaria no sólo consiste en planear el día correspondiente, sino hacerse cargo de que todo lo que fue escrito en el día anterior sea atendido. Esto significa definir qué es lo que hay que hacer convirtiéndolo en citas y tareas que se programan en los siguientes días, semanas ó meses. Esto permite considerar cuál es el momento más oportuno para llevar a cabo cada actividad, tomando en cuenta todo lo demás que ya está planeado y programado.

Al hacer la planeación diaria, el día correspondiente ya tiene asignadas tareas y citas que llegaron ahí días, semanas ó meses antes y que están programadas para hacerse cargo de cosas importantes que fueron planeadas con anticipación.

Planear es distinguir prioridades, identificar cosas que pueden delegarse a otras personas, y cosas que por su alto costo en tiempo y por su baja aportación a las metas es mejor simplemente dejarlas de hacer. El proactivo valora mucho su tiempo, por lo que pone mucha atención en definir que debe hacer y que no debe hacer.

Si esto se hace consistentemente y de manera diaria, uno contará con una agenda equilibrada y altamente productiva durante todos los días de su vida, evitando los picos que se generan cerca de las fechas de vencimiento, y eliminando gran cantidad de tareas y stress que se generan al volverse urgente una actividad.

La razón por la que las personas reactivas están casi siempre presionadas y agobiadas es porque dan prioridad a las actividades dependiendo de su “urgencia”, es decir que su punto de referencia es qué tan crítica es la tarea. Una persona proactiva que planea diariamente, programa sus actividades al día siguiente de su registro, por lo que las programa de acuerdo con su prioridad y las lleva a cabo lo antes posible y en el momento más adecuado y oportuno. Por ejemplo si hay una serie de actividades que requieren tu presencia en un lugar fuera de tu oficina, puedes agruparlas para llevarlas a cabo en la misma salida. Cuando tienes que hacer algo urgente para mañana, no puedes hacer este tipo de distinciones.

Una tarea importante que no atiendes hasta que se vuelve urgente, no se convierte en una tarea urgente sino en muchas. Como ejemplo considera qué sucede cuando no llevas tu coche al mantenimiento preventivo y se te descompone en el camino. Una tarea importante no realizada te genera muchas tareas urgentes cuando el coche falla.

El principio de Pareto del 80-20 aplica para la planeación perfectamente. Si te enfocas en lo importante y no en lo urgente, trabajarás mucho menos y lograrás mucho mejores resultados y calidad de vida.

Al planear hoy lo escrito el día de ayer, utilizas todo tu futuro para hacer que las cosas ocurran, moviéndote lejos de las fechas de vencimiento para cada actividad, y lejos de que se vuelvan críticas y urgentes.

Tu tiempo es tu capital más valioso. Cómo lo utilizas es la clave principal para obtener muchos mejores resultados en tus negocios, pero más importante que esto es la tranquilidad, confiabilidad y paz que te dará el mantener el control de tu vida.


lunes, 15 de septiembre de 2008

Boletín 2008/05


MANEJO DEL TIEMPO

La típica que estas acá en el Seminario de los 6 pasos, llegas a Dominio del Tiempo y sueltas la pregunta:

A ver,¿ quién se identifica cuando digo que necesito días de 36 hrs?

Un coro de risas nerviosas, seguidas de miradas más que furtivas entre los presentes acompañan las manos que, mínimo, el 90% de los asistentes levantaron. El otro 10 % es raza que nunca apagó el yo ya lo sé y sentados con las manos cruzadas a más no poder, no vaya a ser que se levanten solas, te miran con total escepticismo pero, como dijo la nana, esa es otra historia.

Y tampoco falta el audacísimo invitado, seguramente un alto I, que en franca carcajada, se crece al castigo y lo que solicita son ¡días de 48 hrs! Claro que a los Jedi Knights no nos pasa eso ¿o si? A ver, mi estimadísimo ActionCoach ¿porqué te ríes? Mmmmhhhhh ¡que te viera Brad!

La realidad es que, humanos al fin, el Dominio del Tiempo de repente se nos complica y termina por hacérsenos bolas el engrudo. Perdón, para ahorita Esteban, Carlos y Gutierre me están viendo con cara de Inquisidor del Santo Oficio porque no estoy siendo impecable con mi lenguaje. ´Ta bueno, voy a hablar en primera persona: se me hace bolas el engrudo.

Como dijera, Jack El Destripador, Vamos por partes. ¿Qué se ve en el Dominio del Tiempo? Superinteresante repasarlo porque hay una cosa que se llama congruencia, esta es una lección que le tengo que agradecer a Carlos (Nota de la redacción, el multicitado Carlos es Carlos Treviño, mi amigo, socio y mentor acá en tierras regias) : no puedes dar lo que no tienes.

Toda proporción guardada, pero has de cuenta que estás en Las Vegas y Brad te pregunta ¿Qué compone el Dominio del tiempo?

¡Bravo! Araceli saca la cara por la Chilanga Banda y nos dice Administración Personal. Concepto profundo donde hay mucho que rascarle, como bien dice Jorge Félix , no existe tal cosa como administración de tiempo, es administración personal lo que hace la diferencia. Resulta que tu hora tiene los mismo 60 minutos que mi hora, ahora que hagas con esos 60 minutos ¡ándale! ¡he ahí la diferencia! Que tan enfocado estoy, que tan consciente estoy de mi propia productividad. Por supuesto que esto es un punto fundamental de mi trabajo como ActionCoach, y así lo trasmito a mis empresarios pero y luego ¿yo? ¿doy el consejo y me quedo sin él?

Piedra angular de este rollo es la mentalidad con la que lo enfrentes. Brad me lo repite cada que veo el video de Mastery : Stay ahead of the business. En buen español: mentalidad estratégica, que tengo que hacer hoy para tener resultados mañana. Y en cuanto hago el switch en lo mental, lo aplico en mi vida y ¡se lo exijo a mis empresarios!

¿Que sigue? ¡Emilio! ¡Muy bien! Dominio de la planeación. Creo que esto lo tengo mas o menos bien masticado. Algo así como el 60% de mi mes ya está planeado, si checas verás que esta maravillosa aventura que es la Vida, tiende a ser repetitiva, ya sabes cuando son los seminarios, las horas de coaching ya están más que definidas y los domingos la visita a la suegra ¡ni Dios te la quita!

Eso simplifica enormemente la planeación. En lo personal me manejo mucho por bloques de tiempo y además no sé de donde agarré la onda de usar colores y si te enseño mi agenda en esta o la siguiente semana, aquello es un cubismo que Picasso en la cúspide de su inspiración ¡me habría envidiado!

Esta planeación, con enfoque estratégico y en glorioso technicolor, ha hecho que , prácticamente, las urgencias desaparezcan de mi vida. Si ¡de veras! Miran, hace un par de Business Rich, Alberto Vázquez se dejó caer por aquí y nos soltó una frase buenísima, que desde entonces me la pirateé-lo admito, ahí te debo regalías, mi Beto. Con todo gusto se las comparto:

La diferencia entre urgente e importante es que lo urgente se tiene que hacer YA y lo importante se tiene que hacer. La bronca es que dejamos que lo importante se gradué de urgente y lo urgente termina quitándole tiempo a lo importante. Esto último es mío.

Ahora bien, no todo es miel sobre hojuelas, bendito el día que todos los habitantes de este planeta tengan un ActionCoach y sean tan ordenados como yo. En este momento estoy con el hígado hecho pedazos porque hoy que escribo esto es viernes y me acaban de salir con la novedad en la escuela de mis hijos que la graduación de sexto de primaria de Sebastián es ¡el próximo martes!

¡Pos no son modos! ¿Que creen que uno tiene su tiempo? Martes superagendado desde hace mas de una semana y aquí , con aquella tranquilidad ¡graduación el martes! Y metete en el rollo de cancelar citas, mover agenda ¿o le vas a fallar a tu hijo? Pos como que no. Tan sencillo como que me digas a principios del mes este es el calendario de actividades para Junio ¡y todos felices!

Efectivamente, Samy, la directora NUNCA ha querido platicar conmigo del coaching.

Ahora bien, esa es planeación en cortito, pero que onda con la de 90 días? ¿la estoy haciendo? Yo, acá en lo personal? Lo admito, yo no, es decir n lo hacía. Platicando con Ireny hace ya algunos meses le dije que quería ponerle pausa a mi vida, mínimo una mañana para aventarme un clavado dentro de mi mismo y plasmar ese dialogo interior en una planeación que realmente me apalancara. Se me quedó viendo y con ese venezolano acento tan suyo me dijo “Ya me has dicho eso muchas veces ¿Cuándo lo vas a hacer? “.

Mensaje recibido y entendido. A los cuantos días puse manos a la obra y ¡WOW! Háganlo.

Bien, quien me dice la tercera parte? ¡Miguel Angel! Efectivamente Dominio de la Delegación. No se trata de aventar los trastes, se trata de enseñarle a alguien a lavarlos y saber medir que tan limpios quedaron.

Aquí si lo admito, mi barca navega frente al Cabo de Poca Esperanza. En mi mundo, no tengo así que digas mucha gente sobre quien delegar pero ¡hostia! Tal parece que ¡yo soy el delgado por excelencia!

Todo mundo quiere algo y ¿sabes? Lo que quiere YA y si se puede antes mejor. Como gran lección, como crecimiento personal derivado de esto, he aprendió a decir “NO” que no sé si lo registre el cerebro pero mi suegra y mi esposa ¡vaya que lo registran! Y de mis socios mejor no hablemos.

Es un hecho, decir no difícilmente te vuelve el chico mas popular del barrio, pero vieras ¡que rico te deja dormir!

Tengo un empresario que es algo así como el sueño de todo ActionCoach, empezó mas desmotivado que la Selección Nacional cuando pierde el primer partido en el Mundial, y ahora 6 meses después, está feliz, me manda recomendados, hace todas las tareas y se acaba de ir a Europa 3 semanas. Empresa comercial rentable que ya va jalando sin él, gracias, en buena medida, a que agarró la onda de cómo delegar.

Bueno estimadísimo, estimadísima ActionCoach, aquí me bajo (¡me urge ir a hacer una crítica que me pidió Gutierre!). Espero haberte dejando con la inquietud de voltear hacia dentro y preguntarte a ti mismo: Mi mismo ¿Qué tan buen dominio del tiempo tengo? La respuesta cualquiera que sea, te dará espacio para crecer.

Y si leyendo esto te divertiste, al menos la mitad de lo que yo lo hice escribiéndolo ¡valió la pena este ratito que compartimos!

Nos vemos en México en Octubre. Un abrazo a todos.

lunes, 8 de septiembre de 2008

Boletín 2008/04

EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares tiene una mortalidad muy grande: sólo una de cada 10 continúa en la tercera generación. Las investigaciones fijan la esperanza de vida de una empresa familiar en 25 años y la de una no familiar en 50 años. Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la empresa no están adecuadamente equilibradas.

El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa.

Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.

Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa. La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables.

Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).

Un reciente estudio presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.

Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas ?

  1. Prevenir los hechos.
  2. Comprender que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
  3. Transmitir a los descendientes los valores que hicieron posible y diferente a la empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
  4. Evaluar y formalizar los órganos de gobierno que se puedan necesitar, para tomar decisiones en conjunto. Podemos agrupar las decisiones que toma la familia en cuatro ámbitos:
    • El ámbito familiar, generalmente a través de constituir un consejo de familia, en el que se decide sobre cómo formar una familia más fuerte, más unida, la transmisión de valores familiares y empresariales a las siguientes generaciones y el crecimiento personal de cada uno de sus miembros.
    • El ámbito de propietarios de empresa, a través de la asamblea de accionistas, en el que deciden cómo cuidar sus intereses como dueños del negocio.El ámbito de consejo de administración, al que encomiendan cuidar lo que es de su propiedad y representarlos ante quienes operan la empresa.
    • El ámbito de operación de empresa, principalmente en cuanto a las obligaciones del director general para mantener la empresa próspera. La complejidad más común en la empresa familiar es que las personas que están en cada uno de los ámbitos de toma de decisión, son las mismas, lo que provoca confusión y dificulta los acuerdos.Se recomienda que siempre se incluya a profesionales externos en dichos órganos.
  5. Definir los procesos que usualmente son origen de conflicto:
    • Incorporación de hijos y familiares políticos, quién de la familia puede trabajar en la empresa? ¿Qué requisitos debe cumplir para poder tener acceso a un puesto en el negocio? ¿Cómo se van a distribuir el trabajo?.
    • Remuneración y evaluación de familiares, generalmente se da en las empresas familiares que el sueldo que se paga a cada uno de los miembros de la familia no ha sido fijado de acuerdo con un criterio de mercado, sino tomando en cuenta las circunstancias personales de cada miembro de la familia.
    • Atención de conflictos.
    • Acciones emprendedoras.
    • Negocios con familiares.
    • Nombramientos de puestos directivos.
    • La sucesión.
    • Transferencia de la propiedad, un tema muy delicado y fuente de conflictos entre los miembros de la familia: cómo va a quedar en el futuro la propiedad de la empresa.
    • Regímenes matrimoniales, etc.
  6. Desarrollar y mantener procesos y canales de comunicación con los familiares.
  7. Formalizar los acuerdos e incluirlos en el protocolo de la familia.

Empezar lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, pues el tiempo es el factor crítico. Una respuesta clara y consensuada a cada uno de estos asuntos vitales depende que la familia se comprometa al éxito del proceso de cambio de generación que está viviendo y que avanza inevitablemente.

Para tener una buena empresa familiar, primero debemos tener una buena empresa, por esto los esfuerzos de los apoyos a la empresa familiar deben estar enfocados a una prioridad: que la empresa tenga éxito económico y permanezca así en el largo plazo, a través de las generaciones, manteniendo y creando empleos.

Todo negocio tiene un inicio lento, después viene un crecimiento acelerado para llegar, final e inevitablemente, a una madurez. Esta madurez llevará al negocio a desaparecer si la empresa no sigue una estrategia de cambio, de adaptación y revitalización.

Otra estrategia es la de convertirse en una empresa multi-negocio, de tal forma que en el momento en que algunos de los negocios de la empresa están declinando, otros están en crecimiento. Sólo que hay que cuidar de no caer en negocios que en lugar de generar sinergia se estorben unos a otros.

Para seguir cualquiera de estas dos estrategias, se necesitan emprendedores dentro de la empresa familiar, lo que representa una oportunidad para formar la capacidad de innovar y de emprender en los miembros de la familia.

Pero estas estrategias son también todo un reto para el fundador de la empresa: el empresario familiar por lo general tiene aversión a perder el control, lo que se traduce en no querer tomar riesgos, en no querer socios y en no contratar créditos.

Esto hace que la empresa continúe con su esquema de mono-negocio y se retrase la sucesión, lo que impide la llegada de nuevas ideas. Y ya sabemos lo que sucede cuando la empresa no se actualiza.

El proceso de sucesión es considerado como la prueba de fuego para una empresa familiar exitosa. Después de todo el esfuerzo realizado para manejar con éxito la empresa y para mantener la familia unida, el proceso realmente importante se da cuando la cabeza de la familia y de la empresa se retira para dar paso a la nueva generación.

A la luz de lo anterior, es recomendable tomar en cuenta un enfoque preventivo. A lo largo de muchos años el empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia. Sólo ellos saben el esfuerzo que han hecho para poner en marcha "su sueño".

Llega ahora el momento de lograr hacer verdad la misión que esa empresa tiene para la familia y para todos: que la empresa siga para siempre, generando genuina riqueza económica, lo cual significa reconocer que:

LA EMPRESA ES UN SER VIVO QUE EVOLUCIONA

Así como el empresario dedica mucho esfuerzo a la operación, también tiene una gran responsabilidad sobre el tema estratégico de la relación familia empresaria-empresa familiar.
Muchos de los problemas o dificultades que se presentan son provocados desde dentro de la familia empresaria más que desde el medio externo.

Sobrevivir y crecer es una tarea planificable. Hacer frente a los riesgos requiere mucho más que voluntarismo o "suerte".

Fundamentalmente, la solución requerida es "anticipación". Pensar en las cosas por hacer, en las decisiones por tomar y en que la responsabilidad de la suma de estas decisiones recae en la actual generación y debe ser hecha por ella.


lunes, 1 de septiembre de 2008

Boletín 2008/03



¿CÓMO VENDERLE A LOS COMPRADORES ENFOCADOS EN EL PRECIO?

La queja más común que recibimos hoy en día como coaches de negocios de los dueños de pequeñas y medianas empresas es:

“No podemos competir con en precio con las empresas grandes”

La percepción en el Mercado es que la gente solo compra basada en el precio. Sin embargo, la única razón por la que tus clientes preguntan por el precio, es porque nosotros como dueños de negocios, los hemos entrenado así. Frecuentemente los consumidores llegan a los negocios sin saber que estilo, modelo o características del producto están buscando y nada más preguntan por el precio. En este punto frecuentemente, el vendedor responde: Son $300 pesos. Lo que en realidad deberían de preguntar es: ¿para que van a usar el producto o servicio?.

Esto puede ser mejor explicado si ponemos como ejemplo un cafetera. Para la mayoría de las personas una cafetera es una simple cafetera. Pero puede tener tantas características diferentes y ofrecer diferentes beneficios. Entonces que pasaría si el vendedor simplemente le dijera al cliente: “Solo para poder ayudarlo mejor, le puedo hacer un par de preguntas acerca de la cafetera que está buscando? “

La mayoría de los clientes darán una respuesta afirmativa para poder encontrar la cafetera que mejor se acomode a sus necesidades. Entonces el vendedor debe hacer preguntas como:

“¿Estás buscando reemplazar una cafetera existente o es para regalársela a alguien? ¿La cafetera se usa con regularidad o se usa muy poco? ” ¿Le gustaría una cafetera que hirviera el agua con rapidez? ¿ha visto las cafeteras inalámbricas que tenemos a la venta? ¿Está buscando una cafetera que haga juego con su cocina? ¿Que color esta buscando?; Es importante que tenga un sistema automático que se apague o desconecte cuando el café esta listo. Las cafeteras vienen con diferentes tazas de capacidad , requieres de 5 o 10 tazas?”

De estas preguntas , el cliente percibe la idea de que el vendedor esta realmente interesado en sus necesidades, y que este está capacitado para ofrecer opciones que mas se ajusten a sus necesidades. (El precio pasa a segundo plano). Ahora solo es cuestión de pedirle al cliente que haga la compra y cerrar a venta. Un buen vendedor preguntaría: “Bueno, basándonos en lo que hablamos tenemos dos opciones, el modelo X y Y, cual les parece mejor?” Finalmente puede concluir diciendo: “Muy bien si quiere lo puedo dejar ahí, seguir comprando, o puedo ir cargándolo a su tarjeta de crédito y programar el envío para el día de mañana, ¿que prefiere?”. Es importante asegurarse que se le haga saber al cliente que le cargará equis cantidad por el envío.

Si el cliente no decide hacer la compra en ese momento, es una buena oportunidad para tomar sus datos como nombre y teléfono para darle un seguimiento ya que es un buen prospecto que ya sabe lo que necesita y lo que esta buscando.

Este ejemplo se aplica con un articulo de relativamente bajo precio es decir de 300 a 500 pesos, ¿pero como se puede aplicar a otros negocios? Este proceso funciona de igual manera con carros, casas, muebles, servicios y cualquier otro producto incluyendo funerarias.