viernes, 26 de junio de 2009

Boletin 2009/35

¿UN PLAN DE 90 DÍAS?

Empiezo, como en otras veces, describiendo una situación: “ Una semana pesada, fin de sesión con un cliente, buenos resultados y una emergencia, levantarte a las 4 de la mañana en viernes, nada de fiesta, nada de viernes social, 5 horas de viaje, Querétaro en frente, la casa de regreso a media noche, éste es un día pesado”. Y, sin embargo, no es ni siquiera comparable a lo que está en Querétaro, esperando.

Llegando a la sala de juntas, me topo con un equipo de amigos, todos ellos coaches, que definitivamente, están con sentimientos encontrados (como todos los humanos). Algunos hemos logrado los resultados y otros no los hemos obtenido, la frustración y la emoción, el hablar del viaje a Sidney o el dejarlo para el siguiente año, estar justo en la raya para cambiar y no haberlo logrado.

Sacas en ese momento, de las entrañas de tu laptop, un malgastado y doloroso plan de 90 días, si, efectivamente, hace 90 días tu dijiste (YO) que iba a realizar una suerte de actividades que me llevarían a obtener otros tantos objetivos. ¿Se cumplieron?

Ahí es donde empiezan los problemas, primero, ¿cuál es el GAP entre lo logrado y lo planeado? Para algunos es (YO) un déficit de 10mil dólares o 15mil en utilidades, para otros, menos ventas (YO) por debajo de presupuesto por 30 o 40 mil dólares. Para otros, 2 o 3 clientes (YO), para otros… un largo etcétera.

Pero luego, cual es la causa raíz, del GAP, deje de vender, pues claro que dejaste de vender por eso el déficit ¿pero que originó que dejaras de vender? ¿se fue un vendedor? Entonces, ¿por qué no contrataste uno nuevo? ¿ O el problema es que no puedes manejar gente, luego los vendedores se te van? Lo fundamental es que (YO) conozcas cuales son las causas fundamentales de tus GAPs.

Pero cual es el factor común entre todos éstos coaches (Dueños de negocios), una misma, nos tomamos el tiempo para hacer la tarea desde hace 90 días, todo surge porque decidimos que la planeación de nuestro negocio es fundamental.

En otros momento hablaré de los temas importantes y urgentes, pero hoy en el hábito, buen hábito de planear tu futuro en términos de dinero, tiempo, utilidades, objetivos… metas…. ¿para qué eres tu el dueño de tu negocio?

Planear es justificar tu puesto dentro de tu empresa como negocio, si no tienes la habilidad de planear, no tienes la habilidad de ser empresario, dueño…. Por favor, no importa que tanto tiempo hayas sufrido o cuanto trabajo hayas tenido, ¡planea!

Puedes decirme (TU A TI, YO A MI), todas las razones por las cuales no tienes tiempo para planear, te creo (Me creo), pero, eso no es relevante, lo que realmente ME importa es porque si, y como si, logre lo que había planeado.

Resulta que estaré planeando mi negocio durante las siguientes horas (8 para ser precisos) y de aquí habré de dedicarle, como parte de mi planeación, una semana mas a completar este plan trimestral, porque eso es “Inteligencia Financiera”. Y la inteligencia financiera es la que necesitas para hacer que tu negocio crezca.

¿Y que gano con que TU hayas ido a planear? Pues, nada, el que gano soy yo… Yo, porque se que haré y dentro de 90 días sabré que haré una evaluación para saber si lo hice bien.

TU que estás leyendo esto, YO te digo que debes de planear porque vale tanto la pena que hasta es rentable dedicarle un día a hacer esto, pero es tan complicado que puede tomarte meses, en ocasiones años, generar tan solo la información para poder iniciar a tomar decisiones, por eso SE que necesitas una guía, un mentor, un coach…. Solo por tener un plan de 90 días vale la pena tener un COACH.


viernes, 19 de junio de 2009

Boletin 2009/34

“TE CUENTO CUANDO HICE LA PRIMERA LLAMADA...”

Hacer llamadas puede parecer fácil al principio, llamar para ofrecer un servicio, un artículo, pero… ¿qué pasa cuando no se tiene una estructura o guión mental y decimos las cosas solo para tratar de cerrar una venta lo más pronto posible sin importar aburrir y sin escuchar atentamente las necesidades o argumentos en contra, de nuestro probable futuro cliente? ¡Pues esto me ocurrió a mí!

Tomar el teléfono y decirle “Hola, ¿Cómo estas?” a un desconocido puede resultar algo incomodo al principio para quien llama, pero no más para el que la recibe, pues no está acostumbrado a que otro desconocido le haga una llamada y pregunte “¿Cómo estas?”. Cuando hice la primera llamada, saludando a una persona que no conocía y además le pregunté cómo estaba, se sintió extrañado y esto pude percibirlo aún estando al otro lado del teléfono, la voz le cambia, me contesta que está bien y me pide que me explique cual es el propósito de mi llamada. Hay que buscar ganarse la confianza. Ya no suena a llamada de un ejecutivo de banco intentando venderle una Tarjeta de Crédito, porque ellos NUNCA preguntan “¿Cómo estas?”. Puede parecer fantástico, que un sincero saludo y una pregunta tan común en las llamadas entre amigos o conocidos te abra las puertas de un prospecto para tu negocio.

Y se que resulta un reto atemorizante y que el rechazo no es la respuesta deseada pero el problema es la manera en como lo interpretas, no lo tomes personal. La mayoría de las personas con las que he hablado, y les sigo dando seguimiento haciéndoles una llamada de vez en cuando, algunas han cambiado su recibimiento telefónico, gran parte si recuerda de dónde les llamo porque al principio trate de ser clara en quien era, (dar tu nombre, teléfonos, ubicación, pagina web, proporcionar todos los datos para que te conozcan, eso es lo que buscas, ¿Cierto?) de dónde llamo (aunque para muchos el nombre de la firma sea algo complicado de pronunciar), que busco y les marqué tantas veces que hice que no les quedara de otra, tomar mi llamada personalmente y ya no dejársela el asistente.

Toma el rechazo como una parte necesaria de un proceso exitoso de venta,
mantén el contacto, el proceso puede ser largo y lento para llegar a un SI.

¿Y qué sucede cuando empiezan las objeciones? “No tengo tiempo de atenderle” “Estoy ocupado”, “No tengo dinero”, “Tengo que consultarlo con mi esposo”. Las diferentes objeciones con las que uno se pueda encontrar muchas veces son meros fantasmas, no son del todo reales. El Prospecto ha sido condicionado por una serie de experiencias previas a contestar de esa forma a quién pretende venderle algo que él esta seguro no necesita en ese momento, NO ESCUCHA simplemente dice una pequeña frase negativa-imperativa y termina la comunicación en cuanto oye “soy vendedor de…”, “quiero ofrecerle esto…”. Tú también eres consumidor, sabrás que esto que te digo es muy cierto.

Aprender a escuchar las objeciones te demostrará que son las mismas
y que podrás manejarlas.

Haz una lista de las objeciones más comunes con las te has topado, ¿qué puedes preguntar a cada una de ellas? Por ejemplo, cuando dice que no puede asistir o comprar por tal razón, dale la vuelta haciéndole la pregunta basándote en esa razón que está poniendo como obstáculo, hazle todas las preguntas posibles (por eso es recomendable hacer una lista y tenerla siempre a la mano) para que quede claro que esa es la única razón, y ya teniendo la total certeza de que así es, intentemos resolverla y cerrar la venta.

También lograr una cadena de preguntas con respuestas afirmativas puede llevarte a un resultado exitoso, pero no te desanimes si oyes un NO en alguna de ellas, ahí puede estar el obstáculo para conseguir la venta, esa es la objeción, de nuevo, desbarátala y hazle preguntas, las suficientes para “atacar” la objeción y lograr cerrar la venta.

Las objeciones traen consigo las preguntas siguientes:
Desbarátalas haciendo el interrogatorio.

A lo mejor piensas, ¡qué odiosas objeciones!, pero ellas son el alma de la venta, sin ellas todo lo que tendría que hacer el vendedor sería levantar el teléfono y tomar pedidos, pero estarás de acuerdo que los pedidos no caen por montones… ¿o si?

¿Recuerdas lo que preguntaba al inicio? Cuando no hay una estructura en lo que vamos a decir por teléfono y solo queremos cerrar una venta como sea o utilizando nuestra estrategia personal que nos ha funcionado una o dos veces y la queremos defender a cómo de lugar porque es nuestra marca y creemos que esa es la manera, y que lo que sucede es que los demás son una bola de cerrados que no saben de lo que se pierden… ¿si o no? ¡Anda! Ser sincero también es divertido (Jajá).

El uso de un guión simplifica el trabajo a quien llama y de quien la recibe, hace más fácil el trabajo de un vendedor ¿quién no es vendedor hoy en día?

Evita que te desvíes en diálogos que a veces puedan resultar sin sentido para el que te escucha, y que pierdas el objetivo de tu llamada. Con una presentación, el saludo, el desarrollo, el manejo de objeciones y las preguntas correctas, y finalmente, el cierre, si elaboras un guión sencillo con todos estos pasos, las llamadas no tendrán por que ser un proceso temido.

¡Haz la prueba! Si eres Abogado, Médico o tienes un negocio, elabora un guión, breve, preciso y claro, ponlo a prueba tú mismo o tu equipo de trabajo, escucha como se sienten utilizando el guión para saber que resultados está generando su uso, cambiarle donde creas conveniente, pero recuerda que solo con la práctica te sacarás las dudas y encontrarás el diálogo exitoso y eficiente para tu giro de negocio.

En mi experiencia, me he divertido aprendiendo a desarrollar todos estos pasos, porque al cometer errores uno aprende lo que funciona y lo que no, deja de ser un evento traumatizante y se transforma en un asunto sencillo e interesante. Un cierre de venta puede ser inmediato o demorar un poco más. Apóyate con un guión, emplearlo en tus llamadas de entrada y de salida, en tus visitas en frío será útil para no olvidar detalles. Recuerda que es cuestión de práctica y te ayudará a ganar confianza y sobre todo, a vender mucho mas.

¡Saludos y Suerte a todos!

Alejandra Lizama
Analista de Mercadotecnia, de ActionCOACH, Texcoco

viernes, 12 de junio de 2009

Boletin 2009/33

ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS DE VENTA (PRICING)

¿Cómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? En la correcta o incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales.

Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial "costos + margen". De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costos sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el margen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

Existe una enrome diferencia entre fijar precios y desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista” y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado por éstos tres elementos.

Cuando fijan un precio basándose simplemente en la fórmula “costos + margen”, las empresas suelen incurrir en un error bastante frecuente: los precios que fijan son demasiado bajos en mercados en expansión, y demasiado altos en mercados en fase de madurez o declive.

Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios, es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales, que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, los costos, pero además los clientes y la competencia. Esta receta no es ningún secreto. Casi todas las compañías la utilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría de ellas suele preguntarse “¿Cuánto está dispuesto a pagar el mercado por este producto o servicio?”, en lugar de preguntarse “¿Cuál es el valor que percibe el mercado por este producto o servicio?” Valor es un término absolutamente clave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.

Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de nada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica nuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo adecuadamente a nuestros clientes. Una correcta Estrategia de Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes mencionados: costos, competencia y clientes, así como en la capacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su mensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”.

COSTOS: ESTRUCTURA DE COSTOS VS. COSTO

Es muy habitual que las empresas consideren casi únicamente el costo por unidad como elemento de juicio, cuando lo fundamental es que tengan una visión panorámica del conjunto de su estructura de costos. No es de recibo que un producto cueste, por ejemplo, siempre lo mismo. No es idéntico un pasaje en un vuelo prácticamente vacío a costo muy asequible para la aerolínea que lo ofrezca, que un billete en hora punta, que puede llegar a costar el flete de otro avión.


Es fundamental que cualquier compañía sea capaz de responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Cómo es nuestra estructura de costos?

  • ¿Qué costos fijos podemos reducir o evitar?

  • ¿Cuáles son y cómo se estructuran nuestros costos variables?

  • ¿Cuál es el costo de una venta adicional, el costo marginal de nuestros productos o servicios?

  • ¿Cuáles son nuestros costos de oportunidad?
Las respuestas deben estar mucho más orientadas a afianzar una estructura bien definida de costos, que a determinar costos unitarios.

"Una buena Estrategia de Precios es aquella que logra comunicar al cliente
el valor del precio que está pagando por un producto o servicio"

COMPETENCIA: SER PROACTIVO, NO REACTIVO

Uno de los principales objetivos de una buena Estrategia de Pricing es liderar los movimientos; ser proactivo en la fijación de precios, y no reactivo, como sucede en tantos casos. Son muchas las empresas que determinan sus precios en función de los de sus rivales, con el único fin de obtener cuota de mercado, cuando el auténtico objetivo es ser lo más rentable posible. Limitarse a ofrecer un precio más bajo que el de la competencia puede ser “pan para hoy y hambre para mañana”, como ilustra claramente el caso de las operadoras de telecomunicaciones en Estados Unidos. Para arrinconar a AT&T, las operadoras locales ofrecieron tarifas de móviles tremendamente agresivas. Cuando AT&T lanzó su tarifa plana para llamadas nacionales y de larga distancia –un movimiento que no aumentó sus costos, pues su red estaba infrautilizada- obligó a sus pequeños competidores a un esfuerzo al que algunos no sobrevivieron.

CLIENTES: LA SEGMENTACIÓN COMO FACTOR CLAVE

Si los costos y la competencia son factores de suma importancia en una correcta Estrategia de Pricing, los clientes son el elemento crítico, pues de cómo perciban el valor de nuestros productos o servicios dependerá directamente su propensión y disponibilidad a pagar el precio que por ellos hemos fijado. Por ello es absolutamente crítico que la Estrategia de Precios se apoye en una adecuada Estrategia de Segmentación, que divida a los clientes por grupos afines en torno a los precios. Por ello es igual de importante que las métricas de precios sean capaces de cuantificar al máximo el concepto de valor. El fin último es que el cliente perciba que el precio es justo. Que no se le está cobrando de más, pero… tampoco de menos.

El nivel de exigencia y formación de los consumidores actuales demuestra que pagan con un afinadísimo sentido de la “integridad”. Aceptan lo que es caro si lo vale, y aceptan comprar barato – incluso pese a poder comprar más caro- si se les demuestra que merece la pena.

La clave está en comunicar. De nada servirá estar seguros de tener el precio más ajustado posible al valor del producto o servicio, si el cliente no lo percibe. Especialmente, si se trata de un nuevo lanzamiento, puesto que el consumidor tendrá poca experiencia en la que anclarse. Un reciente estudio realizado por la Product Development Management Association de EEUU, demuestra que los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado tienen menos del 50% de probabilidades de alcanzar sus objetivos de rentabilidad.

Si el cliente es el consumidor final, será básico que sepamos qué les lleva a comprar nuestra marca y que sepamos explicarle cuidadosamente porqué nuestros productos y servicios valen lo que valen. Así lo hace inteligentemente IKEA, que llega hasta detallar en sus catálogos el “porqué” de sus precios bajos (ausencia de transporte y montaje, estructura self-service).

Si el cliente, por el contrario, es una empresa, las Estrategias de Pricing B2B pueden parecer a priori más sencillas –tan sólo porque el número de clientes suele ser menor-, pero la realidad lo desmiente. El contacto más directo con el cliente puede jugar a favor… pero también en contra. Por lo general, los clientes conocen el mercado, conocen a otros proveedores y a menudo se conocen entre ellos. Es muy típico cuando el cliente es una empresa, que la arbitrariedad sea mayor que en el mercado final. Cuanto más duro negociante sea el cliente, o cuanto más nos imponga su reputación, menos rígidos seremos a la hora de cerrar un precio. Hay que vigilar este tipo de actuaciones porque los clientes son fácilmente “contaminantes” y podemos comunicar erróneamente que es mejor cliente el que más presiona, transformando a la larga “buenos clientes” en “clientes difíciles”. El cliente en el ámbito B2B debe percibir, ante todo, integridad, no la sensación de que el precio es fijado aprovechando una coyuntura favorable o su eventual desinformación.

Es más, si la empresa dispone de una auténtica Estrategia de Precios bien estructurada, estará ayudando a su fuerza de ventas en las negociaciones. Si el equipo comercial sabe cuáles son sus referencias, podrá actuar en el momento, sin necesidad de autorizaciones previas, y sin necesidad de establecer precios “ad hoc”, cuya rentabilidad no ha sido estudiada.

Si no perciben esta integridad, es muy probable que los clientes comiencen a coquetear con la competencia o puedan llegar a unirse para presionar. Esto es un hecho tanto en el entorno B2B, como en el del consumidor final. Existen ya numerosos ejemplos de intermediarios que negocian mejores precios por su volumen de compra (hipotecas, prestamos unificados, compra de vehículos…). Es imperativo que los clientes no perciban que negociar duro acaba teniendo su recompensa.

ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR "A CUALQUIER PRECIO"

Desarrollar una adecuada Estrategia de Precios es una labor extremadamente minuciosa: fijar precios demasiado altos puede espantar a los clientes; fijarlos demasiado bajos puede pulverizar la rentabilidad de una empresa. Algunos de los errores más frecuentes que cometen las empresas y que se deben evitar "a cualquier precio":
  • Pensar en el corto plazo: es recomendable, al menos en los inicios, sacrificar la rentabilidad en aras de la cuota de mercado. Cuando una empresa está echando a andar o lanza un nuevo producto, lo aconsejable es revisar las estructuras de precios al menos una vez al año, para ajustarlos a la acogida de los clientes y la reacción de la competencia.

  • Postergar las subidas: no siempre se pueden encajar en solitario los costos. Las subidas de precios son dolorosas para el cliente, pero necesarias para el proveedor y contribuyen a valorizar su oferta. La clave está en comunicar adecuadamente el porqué de éstas subidas y colaborar con el cliente para que las acepte y comprenda.

  • No manejar el factor "riesgo": para el cliente que contrata por primera vez un servicio o adquiere por primera vez un producto, el factor riesgo es vital. No sabe si hace bien. Hay que darle seguridad, ofertando por ejemplo reembolsos en caso de insatisfacción u oportunidad de prueba sin costo alguno.


LA NECESIDAD DE PROCESOS PRICING

Para que una Estrategia de Pricing funcione adecuadamente no sólo es necesario que esté bien definida, sino que se ejecute, despliegue y evalúe de forma correcta. Para ello, toda empresa debe tener establecidos procesos para la fijación de precios con una cadena de comunicación y mando claramente definidas. Lamentablemente, sólo unas pocas excepciones confirman la regla de que nadie gobierna de forma directa los precios en las compañías.

¿Conocen a alguien cuya responsabilidad sea tarificar adecuadamente y que sea evaluado en función de la rentabilidad de los precios? La respuesta es mayoritariamente negativa. Lo habitual es que la determinación de precios recaiga sobre áreas funcionales, aisladas o coordinadas o bien que sean los propios Product Managers quienes respondan en última instancia de la efectividad de los precios y descuentos aplicados a su línea de productos. ¿Y quién estima qué impacto puede tener en una línea de productos la política de precios de otra marca de la casa? La ausencia de procesos en las Estrategias de Pricing puede acabar no sólo transmitiendo, de nuevo, arbitrariedad a los clientes, sino propiciando la competencia interna entre líneas de productos o unidades de negocio.

LOS DESCUENTOS NO SON SIEMPRE ACONSEJABLES

La carencia de estrategias, procesos y estructuras de precios claramente definidas en muchas empresas hace que las decisiones que se tomen sobre variación de precios no sean, a menudo, acertadas. Tanto si son revisiones al alza –que deben estar plenamente justificadas para ser comunicadas con éxito al cliente-, como a la baja, o fijación de precios de nuevos productos, éstas deben tener un fundamento claro y entendible por el cliente. Una famosa compañía de bases de datos, que pensaba lanzar un software rompedor marcó un precio inicial de 99 dólares, y comprobó consultando a sus clientes potenciales que podía comercializarlo a unos 350 dólares. Lo mismo le sucedió a un conocido laboratorio farmacéutico, que tras sondear en profundidad el mercado, decidió multiplicar por 40 el precio de lanzamiento que había barajado inicialmente.

Otro claro ejemplo son los descuentos. Son muchas las compañías que rebajan, por ejemplo, un 10%, alcanzados los 10.000 euros de compra. Este tipo de modelos no fomentan la lealtad, puesto que antes de cada adquisición, los clientes seguirán comparando ofertas y eligiendo siempre la más atractiva. Los descuentos escalonados –reducir el precio por cada nueva adquisición a partir de determinado importe- se han revelado mucho más eficaces. Por otra parte, es vital que el descuento recompense realmente a los clientes por su valor y potencial de recorrido, y no sólo por adquisiciones puntuales, con el fin de no transformarlos en un “commodity”.

Del mismo modo que el ciclo de vida de un cliente y su valor debe pesar sobre la estrategia de precios que se le aplique, el ciclo de vida del producto o servicio también es crucial. No es lo mismo determinar un precio cuando un mercado están en auge –se tolerarán precios más altos- que hacerlo cuando está en declive o maduración –momento de apuntar más a la rentabilidad que a precios-. Por ello, dentro de las correctas Estrategias de Pricing son totalmente desaconsejables las guerras de precios que suelen desencadenarse en mercados muy afianzados: sólo erosionan márgenes para todos y acaban poniendo el foco en la cuota de mercado –recomendable en las primeras fases del ciclo de vida- , por encima de la rentabilidad.

"Recientes estudios demuestran que el 50% de los nuevos productos
no son rentables tras su lanzamiento"


Y es que por encima de todo, una buena Estrategia de Precios es aquella que logra precios rentables, teniendo en cuenta el triple eje de costos, competencia y clientes y utilizando correctamente la comunicación del valor intrínseco de nuestros productos y servicios.


viernes, 5 de junio de 2009

Boletin 2009/32

TUS RESULTADOS DE NEGOCIOS ¿SON TAN BUENOS COMO TUS CONOCIMIENTOS FINANCIEROS?

El inicio de un programa de coaching sin duda representa una etapa muy emocionante tanto para el coach como para el coachee. Por un lado, nosotros como coaches celebramos nuestro cierre de venta (eso SIEMPRE es disfrutable) y empezamos a adentrarnos en el nuevo negocio, a conocer a ese dueño de negocio con sueños y frustraciones, con deseos y anhelos. Para nuestro cliente hay mucha expectación y ánimo de aprender y hacer cosas nuevas.

Hagamos una pequeña analogía: Estás navegando en un barco pesquero y tienes dos tareas por hacer: 1) Pintar el comedor del barco donde tienes tus juntas con tu tripulación, y 2) Tapar dos agujeros en la quilla que hacen que el fondo del barco se esté llenando de agua. Aún cuando la respuesta parece “violentamente” obvia, resulta que a veces empezamos nuestras acciones poniendo bonita la oficina del capitán, su camarote, las banderitas en el mástil, y otras cosas… y no nos damos cuenta que el barco está haciendo agua. ¿Y por qué no nos damos cuenta? Pues porque no revisamos el tablero de control inicial que representan los estados financieros del negocio.

Regresando a la frase de Warren Buffet que dice que “El lenguaje de los negocios es la contabilidad”, es imperativo que un coach de negocios se enfoque a la contabilidad y más allá, a las finanzas del negocio a lo largo del programa. Desde para tener la tranquilidad de que ese cliente no representará un problema de cobranza al segundo mes, hasta para asegurar que te recomienden con todos sus amigos dueños de negocio ya que le diste la vuelta a su negocio rápidamente.

Vamos a enfocarnos en un análisis de rentabilidad que tuve la oportunidad de hacer con un cliente en Enero. Le pedí al director financiero del negocio que me diera el estado de resultados y el desglose de Ventas y márgenes por cliente para 2008, el cual arrojó la siguiente tabla:



De aquí pudimos concluir varias cosas:
  • El cliente Uno es el que representa la mayor cantidad de ventas pero también la mayor pérdida por un margen negativo de 11%.
  • El Cliente Dos representa un muy buen volumen y el mayor margen de todos (+17%).
  • Los clientes del Tres al Doce representan 16 millones de pesos en ventas pero no dejan utilidad.
  • Viendo el estado de resultados pudimos confirmar que después de gastos financieros la utilidad neta del negocio arrojaba una pérdida de 1.5mPs.
Haciendo un análisis de clasificación ABCD de clientes, el cliente Uno es “C”, el Dos es “A”, y del Tres al Doce son “C”. La primera sugerencia fue cortar (mandar a “D”) al cliente Uno. El dueño de negocio casi se cae de la silla argumentando que aunque perdiera cubría fijos. Aquí tuvimos que dedicarle tiempo a incrementar su conocimiento para que entendiera que si pierde, financieramente no es negocio, y por otro lado tuvimos que romper la creencia de que hacerse “más chico” era malo. De hecho, y simplificando el análisis, si quitamos al cliente Uno, se venden 41 millones pero quedan 4.3 de utilidad. Cuando el coachee entendió esto estuvo a punto de cancelar toda la producción para ese cliente.

De ahí exploramos la idea de hacer un incremento de precios al cliente Uno, a lo cual el coachee explicó que quedaban 4 meses de contrato y que los números eran inamovibles. De ahí definimos que la estrategia era convocar a una junta de inmediato con el cliente Uno y explicarle las razones por las cuales no se iba a renovar el contrato al término. El cliente Uno explicó que mi coachee era el único proveedor calificado para ese servicio y preguntó que habría que hacer para seguir operando. Haciendo la historia corta, el cliente Uno aceptó un ajuste de precios de 18% en materia prima de inmediato, lo cual dejaba el margen promedio en 0% (vs. 11% negativo), y además las utilidades de vuelven positivas alrededor de 1.8mPs. Se acordó también justificar los incrementos en mano de obra en las siguientes semanas lo cual debería llevar el margen final alrededor de 5-10% (aceptable para este tipo de servicio).

Por supuesto, las tareas siguientes son subir el volumen del cliente Dos (o tener más clientes como este), y mejorar la rentabilidad de los clientes Tres al Doce.

Cuando tuvimos la siguiente sesión con mi coachee le hice ver que este análisis y el haberle hecho aumentar su conocimiento de finanzas y del negocio y entender que tenía que tomar acción.