viernes, 5 de junio de 2009

Boletin 2009/32

TUS RESULTADOS DE NEGOCIOS ¿SON TAN BUENOS COMO TUS CONOCIMIENTOS FINANCIEROS?

El inicio de un programa de coaching sin duda representa una etapa muy emocionante tanto para el coach como para el coachee. Por un lado, nosotros como coaches celebramos nuestro cierre de venta (eso SIEMPRE es disfrutable) y empezamos a adentrarnos en el nuevo negocio, a conocer a ese dueño de negocio con sueños y frustraciones, con deseos y anhelos. Para nuestro cliente hay mucha expectación y ánimo de aprender y hacer cosas nuevas.

Hagamos una pequeña analogía: Estás navegando en un barco pesquero y tienes dos tareas por hacer: 1) Pintar el comedor del barco donde tienes tus juntas con tu tripulación, y 2) Tapar dos agujeros en la quilla que hacen que el fondo del barco se esté llenando de agua. Aún cuando la respuesta parece “violentamente” obvia, resulta que a veces empezamos nuestras acciones poniendo bonita la oficina del capitán, su camarote, las banderitas en el mástil, y otras cosas… y no nos damos cuenta que el barco está haciendo agua. ¿Y por qué no nos damos cuenta? Pues porque no revisamos el tablero de control inicial que representan los estados financieros del negocio.

Regresando a la frase de Warren Buffet que dice que “El lenguaje de los negocios es la contabilidad”, es imperativo que un coach de negocios se enfoque a la contabilidad y más allá, a las finanzas del negocio a lo largo del programa. Desde para tener la tranquilidad de que ese cliente no representará un problema de cobranza al segundo mes, hasta para asegurar que te recomienden con todos sus amigos dueños de negocio ya que le diste la vuelta a su negocio rápidamente.

Vamos a enfocarnos en un análisis de rentabilidad que tuve la oportunidad de hacer con un cliente en Enero. Le pedí al director financiero del negocio que me diera el estado de resultados y el desglose de Ventas y márgenes por cliente para 2008, el cual arrojó la siguiente tabla:



De aquí pudimos concluir varias cosas:
  • El cliente Uno es el que representa la mayor cantidad de ventas pero también la mayor pérdida por un margen negativo de 11%.
  • El Cliente Dos representa un muy buen volumen y el mayor margen de todos (+17%).
  • Los clientes del Tres al Doce representan 16 millones de pesos en ventas pero no dejan utilidad.
  • Viendo el estado de resultados pudimos confirmar que después de gastos financieros la utilidad neta del negocio arrojaba una pérdida de 1.5mPs.
Haciendo un análisis de clasificación ABCD de clientes, el cliente Uno es “C”, el Dos es “A”, y del Tres al Doce son “C”. La primera sugerencia fue cortar (mandar a “D”) al cliente Uno. El dueño de negocio casi se cae de la silla argumentando que aunque perdiera cubría fijos. Aquí tuvimos que dedicarle tiempo a incrementar su conocimiento para que entendiera que si pierde, financieramente no es negocio, y por otro lado tuvimos que romper la creencia de que hacerse “más chico” era malo. De hecho, y simplificando el análisis, si quitamos al cliente Uno, se venden 41 millones pero quedan 4.3 de utilidad. Cuando el coachee entendió esto estuvo a punto de cancelar toda la producción para ese cliente.

De ahí exploramos la idea de hacer un incremento de precios al cliente Uno, a lo cual el coachee explicó que quedaban 4 meses de contrato y que los números eran inamovibles. De ahí definimos que la estrategia era convocar a una junta de inmediato con el cliente Uno y explicarle las razones por las cuales no se iba a renovar el contrato al término. El cliente Uno explicó que mi coachee era el único proveedor calificado para ese servicio y preguntó que habría que hacer para seguir operando. Haciendo la historia corta, el cliente Uno aceptó un ajuste de precios de 18% en materia prima de inmediato, lo cual dejaba el margen promedio en 0% (vs. 11% negativo), y además las utilidades de vuelven positivas alrededor de 1.8mPs. Se acordó también justificar los incrementos en mano de obra en las siguientes semanas lo cual debería llevar el margen final alrededor de 5-10% (aceptable para este tipo de servicio).

Por supuesto, las tareas siguientes son subir el volumen del cliente Dos (o tener más clientes como este), y mejorar la rentabilidad de los clientes Tres al Doce.

Cuando tuvimos la siguiente sesión con mi coachee le hice ver que este análisis y el haberle hecho aumentar su conocimiento de finanzas y del negocio y entender que tenía que tomar acción.


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