viernes, 12 de junio de 2009

Boletin 2009/33

ESTRATEGIA DE FIJACION DE PRECIOS DE VENTA (PRICING)

¿Cómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar por un producto o un servicio? En la correcta o incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos empresariales.

Tradicionalmente, el método más común de fijación de un precio ha sido el proverbial "costos + margen". De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien, limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente aquel que tiene en cuenta el impacto de los costos sobre el producto o servicio ofertado, al que se añade el margen oportuno, es tan ingenuo como irreal.

Existe una enrome diferencia entre fijar precios y desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista” y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado por éstos tres elementos.

Cuando fijan un precio basándose simplemente en la fórmula “costos + margen”, las empresas suelen incurrir en un error bastante frecuente: los precios que fijan son demasiado bajos en mercados en expansión, y demasiado altos en mercados en fase de madurez o declive.

Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios, es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales, que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, los costos, pero además los clientes y la competencia. Esta receta no es ningún secreto. Casi todas las compañías la utilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría de ellas suele preguntarse “¿Cuánto está dispuesto a pagar el mercado por este producto o servicio?”, en lugar de preguntarse “¿Cuál es el valor que percibe el mercado por este producto o servicio?” Valor es un término absolutamente clave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.

Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de nada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica nuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo adecuadamente a nuestros clientes. Una correcta Estrategia de Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes mencionados: costos, competencia y clientes, así como en la capacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su mensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”.

COSTOS: ESTRUCTURA DE COSTOS VS. COSTO

Es muy habitual que las empresas consideren casi únicamente el costo por unidad como elemento de juicio, cuando lo fundamental es que tengan una visión panorámica del conjunto de su estructura de costos. No es de recibo que un producto cueste, por ejemplo, siempre lo mismo. No es idéntico un pasaje en un vuelo prácticamente vacío a costo muy asequible para la aerolínea que lo ofrezca, que un billete en hora punta, que puede llegar a costar el flete de otro avión.


Es fundamental que cualquier compañía sea capaz de responder a las siguientes preguntas:
  • ¿Cómo es nuestra estructura de costos?

  • ¿Qué costos fijos podemos reducir o evitar?

  • ¿Cuáles son y cómo se estructuran nuestros costos variables?

  • ¿Cuál es el costo de una venta adicional, el costo marginal de nuestros productos o servicios?

  • ¿Cuáles son nuestros costos de oportunidad?
Las respuestas deben estar mucho más orientadas a afianzar una estructura bien definida de costos, que a determinar costos unitarios.

"Una buena Estrategia de Precios es aquella que logra comunicar al cliente
el valor del precio que está pagando por un producto o servicio"

COMPETENCIA: SER PROACTIVO, NO REACTIVO

Uno de los principales objetivos de una buena Estrategia de Pricing es liderar los movimientos; ser proactivo en la fijación de precios, y no reactivo, como sucede en tantos casos. Son muchas las empresas que determinan sus precios en función de los de sus rivales, con el único fin de obtener cuota de mercado, cuando el auténtico objetivo es ser lo más rentable posible. Limitarse a ofrecer un precio más bajo que el de la competencia puede ser “pan para hoy y hambre para mañana”, como ilustra claramente el caso de las operadoras de telecomunicaciones en Estados Unidos. Para arrinconar a AT&T, las operadoras locales ofrecieron tarifas de móviles tremendamente agresivas. Cuando AT&T lanzó su tarifa plana para llamadas nacionales y de larga distancia –un movimiento que no aumentó sus costos, pues su red estaba infrautilizada- obligó a sus pequeños competidores a un esfuerzo al que algunos no sobrevivieron.

CLIENTES: LA SEGMENTACIÓN COMO FACTOR CLAVE

Si los costos y la competencia son factores de suma importancia en una correcta Estrategia de Pricing, los clientes son el elemento crítico, pues de cómo perciban el valor de nuestros productos o servicios dependerá directamente su propensión y disponibilidad a pagar el precio que por ellos hemos fijado. Por ello es absolutamente crítico que la Estrategia de Precios se apoye en una adecuada Estrategia de Segmentación, que divida a los clientes por grupos afines en torno a los precios. Por ello es igual de importante que las métricas de precios sean capaces de cuantificar al máximo el concepto de valor. El fin último es que el cliente perciba que el precio es justo. Que no se le está cobrando de más, pero… tampoco de menos.

El nivel de exigencia y formación de los consumidores actuales demuestra que pagan con un afinadísimo sentido de la “integridad”. Aceptan lo que es caro si lo vale, y aceptan comprar barato – incluso pese a poder comprar más caro- si se les demuestra que merece la pena.

La clave está en comunicar. De nada servirá estar seguros de tener el precio más ajustado posible al valor del producto o servicio, si el cliente no lo percibe. Especialmente, si se trata de un nuevo lanzamiento, puesto que el consumidor tendrá poca experiencia en la que anclarse. Un reciente estudio realizado por la Product Development Management Association de EEUU, demuestra que los nuevos productos y servicios que se lanzan al mercado tienen menos del 50% de probabilidades de alcanzar sus objetivos de rentabilidad.

Si el cliente es el consumidor final, será básico que sepamos qué les lleva a comprar nuestra marca y que sepamos explicarle cuidadosamente porqué nuestros productos y servicios valen lo que valen. Así lo hace inteligentemente IKEA, que llega hasta detallar en sus catálogos el “porqué” de sus precios bajos (ausencia de transporte y montaje, estructura self-service).

Si el cliente, por el contrario, es una empresa, las Estrategias de Pricing B2B pueden parecer a priori más sencillas –tan sólo porque el número de clientes suele ser menor-, pero la realidad lo desmiente. El contacto más directo con el cliente puede jugar a favor… pero también en contra. Por lo general, los clientes conocen el mercado, conocen a otros proveedores y a menudo se conocen entre ellos. Es muy típico cuando el cliente es una empresa, que la arbitrariedad sea mayor que en el mercado final. Cuanto más duro negociante sea el cliente, o cuanto más nos imponga su reputación, menos rígidos seremos a la hora de cerrar un precio. Hay que vigilar este tipo de actuaciones porque los clientes son fácilmente “contaminantes” y podemos comunicar erróneamente que es mejor cliente el que más presiona, transformando a la larga “buenos clientes” en “clientes difíciles”. El cliente en el ámbito B2B debe percibir, ante todo, integridad, no la sensación de que el precio es fijado aprovechando una coyuntura favorable o su eventual desinformación.

Es más, si la empresa dispone de una auténtica Estrategia de Precios bien estructurada, estará ayudando a su fuerza de ventas en las negociaciones. Si el equipo comercial sabe cuáles son sus referencias, podrá actuar en el momento, sin necesidad de autorizaciones previas, y sin necesidad de establecer precios “ad hoc”, cuya rentabilidad no ha sido estudiada.

Si no perciben esta integridad, es muy probable que los clientes comiencen a coquetear con la competencia o puedan llegar a unirse para presionar. Esto es un hecho tanto en el entorno B2B, como en el del consumidor final. Existen ya numerosos ejemplos de intermediarios que negocian mejores precios por su volumen de compra (hipotecas, prestamos unificados, compra de vehículos…). Es imperativo que los clientes no perciban que negociar duro acaba teniendo su recompensa.

ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR "A CUALQUIER PRECIO"

Desarrollar una adecuada Estrategia de Precios es una labor extremadamente minuciosa: fijar precios demasiado altos puede espantar a los clientes; fijarlos demasiado bajos puede pulverizar la rentabilidad de una empresa. Algunos de los errores más frecuentes que cometen las empresas y que se deben evitar "a cualquier precio":
  • Pensar en el corto plazo: es recomendable, al menos en los inicios, sacrificar la rentabilidad en aras de la cuota de mercado. Cuando una empresa está echando a andar o lanza un nuevo producto, lo aconsejable es revisar las estructuras de precios al menos una vez al año, para ajustarlos a la acogida de los clientes y la reacción de la competencia.

  • Postergar las subidas: no siempre se pueden encajar en solitario los costos. Las subidas de precios son dolorosas para el cliente, pero necesarias para el proveedor y contribuyen a valorizar su oferta. La clave está en comunicar adecuadamente el porqué de éstas subidas y colaborar con el cliente para que las acepte y comprenda.

  • No manejar el factor "riesgo": para el cliente que contrata por primera vez un servicio o adquiere por primera vez un producto, el factor riesgo es vital. No sabe si hace bien. Hay que darle seguridad, ofertando por ejemplo reembolsos en caso de insatisfacción u oportunidad de prueba sin costo alguno.


LA NECESIDAD DE PROCESOS PRICING

Para que una Estrategia de Pricing funcione adecuadamente no sólo es necesario que esté bien definida, sino que se ejecute, despliegue y evalúe de forma correcta. Para ello, toda empresa debe tener establecidos procesos para la fijación de precios con una cadena de comunicación y mando claramente definidas. Lamentablemente, sólo unas pocas excepciones confirman la regla de que nadie gobierna de forma directa los precios en las compañías.

¿Conocen a alguien cuya responsabilidad sea tarificar adecuadamente y que sea evaluado en función de la rentabilidad de los precios? La respuesta es mayoritariamente negativa. Lo habitual es que la determinación de precios recaiga sobre áreas funcionales, aisladas o coordinadas o bien que sean los propios Product Managers quienes respondan en última instancia de la efectividad de los precios y descuentos aplicados a su línea de productos. ¿Y quién estima qué impacto puede tener en una línea de productos la política de precios de otra marca de la casa? La ausencia de procesos en las Estrategias de Pricing puede acabar no sólo transmitiendo, de nuevo, arbitrariedad a los clientes, sino propiciando la competencia interna entre líneas de productos o unidades de negocio.

LOS DESCUENTOS NO SON SIEMPRE ACONSEJABLES

La carencia de estrategias, procesos y estructuras de precios claramente definidas en muchas empresas hace que las decisiones que se tomen sobre variación de precios no sean, a menudo, acertadas. Tanto si son revisiones al alza –que deben estar plenamente justificadas para ser comunicadas con éxito al cliente-, como a la baja, o fijación de precios de nuevos productos, éstas deben tener un fundamento claro y entendible por el cliente. Una famosa compañía de bases de datos, que pensaba lanzar un software rompedor marcó un precio inicial de 99 dólares, y comprobó consultando a sus clientes potenciales que podía comercializarlo a unos 350 dólares. Lo mismo le sucedió a un conocido laboratorio farmacéutico, que tras sondear en profundidad el mercado, decidió multiplicar por 40 el precio de lanzamiento que había barajado inicialmente.

Otro claro ejemplo son los descuentos. Son muchas las compañías que rebajan, por ejemplo, un 10%, alcanzados los 10.000 euros de compra. Este tipo de modelos no fomentan la lealtad, puesto que antes de cada adquisición, los clientes seguirán comparando ofertas y eligiendo siempre la más atractiva. Los descuentos escalonados –reducir el precio por cada nueva adquisición a partir de determinado importe- se han revelado mucho más eficaces. Por otra parte, es vital que el descuento recompense realmente a los clientes por su valor y potencial de recorrido, y no sólo por adquisiciones puntuales, con el fin de no transformarlos en un “commodity”.

Del mismo modo que el ciclo de vida de un cliente y su valor debe pesar sobre la estrategia de precios que se le aplique, el ciclo de vida del producto o servicio también es crucial. No es lo mismo determinar un precio cuando un mercado están en auge –se tolerarán precios más altos- que hacerlo cuando está en declive o maduración –momento de apuntar más a la rentabilidad que a precios-. Por ello, dentro de las correctas Estrategias de Pricing son totalmente desaconsejables las guerras de precios que suelen desencadenarse en mercados muy afianzados: sólo erosionan márgenes para todos y acaban poniendo el foco en la cuota de mercado –recomendable en las primeras fases del ciclo de vida- , por encima de la rentabilidad.

"Recientes estudios demuestran que el 50% de los nuevos productos
no son rentables tras su lanzamiento"


Y es que por encima de todo, una buena Estrategia de Precios es aquella que logra precios rentables, teniendo en cuenta el triple eje de costos, competencia y clientes y utilizando correctamente la comunicación del valor intrínseco de nuestros productos y servicios.


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